“食材是餐飲業(yè)的核心，于大企業(yè)，餐飲品牌的坍塌往往從食材開(kāi)始；于小企業(yè)，穩(wěn)定了食材供應(yīng)，才有成為大企業(yè)的可能。談及食材，就少不了采購(gòu)。而對(duì)于采購(gòu)這樣一個(gè)位不高卻權(quán)重的職位，往往容易滋生腐敗。杜絕腐敗，通常并不簡(jiǎn)單的是削減采購(gòu)員自身權(quán)限的問(wèn)題。”

　　

　　杜絕采購(gòu)腐敗不僅僅是削減采購(gòu)員自身權(quán)限的問(wèn)題，它和供應(yīng)商管理密切相關(guān)。

　　

　　你必須把采購(gòu)部門(mén)從單純的催料、蹲點(diǎn)中解放出來(lái)；同時(shí)，你也必須把更多的精力放在供應(yīng)商管理、需求訂單管理等高附加值的地方。

　　

　　采購(gòu)的痛點(diǎn)在哪里？

　　

　　在初創(chuàng)階段，你基本上會(huì)把“采購(gòu)”這個(gè)直接跟錢(qián)相關(guān)的崗位交給小姨子、小叔子，但只要是人就會(huì)有欲望，你真的能放心嗎？

　　

　　比如在8年前，規(guī)模還沒(méi)有那么大的“為之味”尚處生存階段，它的采購(gòu)模式主要是采購(gòu)部人員的市場(chǎng)詢價(jià)，到西南郊市場(chǎng)，“看中”黃瓜就讓小商販送黃瓜，“看中”土豆就讓送土豆。　由于采購(gòu)員手里掌握著定價(jià)權(quán)和選擇權(quán)，對(duì)各類供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，只要搞定采購(gòu)就足夠了，這無(wú)疑是橫亙?cè)谄髽I(yè)上規(guī)模之前的利刃。現(xiàn)如今發(fā)展了70家門(mén)店的為之味，規(guī)模出現(xiàn)轉(zhuǎn)折的原因之一就是規(guī)范采購(gòu)，通過(guò)把各類供應(yīng)商擋在門(mén)店和工廠之外，最終實(shí)現(xiàn)連鎖的規(guī)模化擴(kuò)張。

　　

　　具體如何規(guī)范采購(gòu)，為之味的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)。

　　

　　品項(xiàng)整合

　　

　　把1800余個(gè)食材品項(xiàng)整合成生鮮、肉類、蔬菜、米面糧油等少數(shù)幾個(gè)大的品類。每個(gè)大的品類中只留下一兩個(gè)一手供應(yīng)商，比如生鮮對(duì)應(yīng)永輝、米面糧油對(duì)應(yīng)中糧、肉類對(duì)應(yīng)正大，這樣供應(yīng)商也從之前對(duì)接的103個(gè)變成了不到10個(gè)，企業(yè)隨之減負(fù)。

　　

　　另一方面，產(chǎn)業(yè)鏈上游的一級(jí)供應(yīng)商在為之味的采購(gòu)量達(dá)到一定規(guī)模后，對(duì)它的需求響應(yīng)速度會(huì)變快，雙方的合作隨之更深入。

　　

　　供應(yīng)商管理升級(jí)

　　

　　從采購(gòu)員一手遮天到監(jiān)督、執(zhí)行、管理的三權(quán)分離。采購(gòu)和供應(yīng)商之間的環(huán)節(jié)越多，麻煩就越大。

　　

　　最好的辦法是，在第一次接觸的時(shí)候，所有環(huán)節(jié)都通過(guò)范圍框架協(xié)議解決，這樣就涉及不到核心人員之間的利益關(guān)系。　為之味餐飲集團(tuán)總裁陳斯琦說(shuō)：“我的采購(gòu)部門(mén)只負(fù)責(zé)尋找供應(yīng)源和對(duì)供應(yīng)商的談判，但他們手中沒(méi)有定價(jià)權(quán)和選擇決定權(quán)。這些權(quán)力是交給財(cái)務(wù)部門(mén)和管理層的。”

　　

　　換言之，管理層部門(mén)會(huì)根據(jù)企業(yè)本身的食材成本導(dǎo)向，以及市場(chǎng)均價(jià)和歷年數(shù)據(jù)來(lái)決定采購(gòu)價(jià)格范圍，并制定采購(gòu)需求單。

　　

　　而采購(gòu)員的職能，實(shí)際上已經(jīng)僅弱化到執(zhí)行層面，他們只跟蹤批次到貨質(zhì)量和發(fā)現(xiàn)新供應(yīng)渠道，然后將數(shù)據(jù)反饋給管理層。

　　

　　核心管理工具的運(yùn)用

　　

　　陳斯琦認(rèn)為，企業(yè)千萬(wàn)不要在IT技術(shù)上吝嗇錢(qián)。因?yàn)樵谶@塊的投入，對(duì)效率的提升和人工成本的削減是立竿見(jiàn)影的，也是勢(shì)在必行的趨勢(shì)。

　　

　　 一方面，以為之味70余家門(mén)店的數(shù)量，如果不具備IT技術(shù)，每天要靠人工統(tǒng)計(jì)需求，再寫(xiě)單、下單，僅財(cái)務(wù)這個(gè)部分就會(huì)人仰馬翻，再匯總訂單給供應(yīng)商需要多大的成本？

　　

　　 另一方面，以永輝、中糧等一級(jí)供應(yīng)商已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全自動(dòng)化的訂單管理系統(tǒng)，由于自身智能系統(tǒng)的反作用力，他們對(duì)餐飲企業(yè)的第一需求就是能夠用IT技術(shù)接入。

　　

　　換言之，如果餐飲企業(yè)在智能硬件上落后，是無(wú)法和一級(jí)供應(yīng)商對(duì)接的，這不僅僅是訂單量的問(wèn)題。

　　

　　 第三個(gè)方面，通過(guò)智能系統(tǒng)的搭建，使企業(yè)完成對(duì)所有采購(gòu)相關(guān)人員，訂貨、入庫(kù)、出庫(kù)等動(dòng)作“痕跡”實(shí)現(xiàn)監(jiān)管，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，只需查找信息庫(kù)就可以溯源。

　　

　　1抱團(tuán)取暖

　　

　　對(duì)于有做大野心的“小掌柜”不要過(guò)分排斥同行。原因很簡(jiǎn)單，雖然一手供應(yīng)商掌握著最優(yōu)質(zhì)的貨源，但可恨的是沒(méi)有量，他們不做。

　　

　　如果小的餐飲企業(yè)能抱團(tuán)采購(gòu)，比如把蔬菜、肉類包給同一個(gè)人來(lái)對(duì)接一手供應(yīng)商，在訂單量上對(duì)供應(yīng)商就會(huì)形成議價(jià)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“降本”是分分鐘的事情。

　　

　　2不要狠逼供應(yīng)商降價(jià)

　　

　　餐飲企業(yè)和供應(yīng)商爭(zhēng)論的焦點(diǎn)似乎永遠(yuǎn)都集中在價(jià)格上。

　　

　　如果你把價(jià)格壓到非常低的時(shí)候還能夠達(dá)成合作，未必是件好事。因?yàn)椤把蛎�出在羊身上”，�?dāng)價(jià)格低到無(wú)法達(dá)到供應(yīng)商的額定利潤(rùn)空間，各種防不勝防的小動(dòng)作將在暗中滋生。

　　

　　好的策略是換個(gè)思路“雙贏”：

　　

　　比如你可以和供應(yīng)商玩跨界合作、品牌聯(lián)合。以酒為例，如果要求供應(yīng)商拿出100箱中的20箱做活動(dòng)，既實(shí)現(xiàn)了降本，也是對(duì)雙方品牌都有利的事情。

　　

　　3在選定供應(yīng)商之前要多輪談判

　　

　　公司和人一樣，都是有品行的。餐飲品牌的坍塌，往往是從食材供應(yīng)開(kāi)始，所以你在選供應(yīng)商時(shí)，一定要進(jìn)行多輪談判。

　　

　　評(píng)估什么？人品、資質(zhì)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，這些是指標(biāo)。

　　

　　如何評(píng)估？背景調(diào)查、合作伙伴調(diào)查、看供銷合同、需求供應(yīng)商承諾，這些是手段。

來(lái)源：餐飲新聞